{"id":2656,"date":"2025-10-30T15:17:00","date_gmt":"2025-10-30T14:17:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.turnover-it.com\/blog\/?p=2656"},"modified":"2025-10-30T15:17:00","modified_gmt":"2025-10-30T14:17:00","slug":"quelles-sont-les-priorites-des-dsi-pour-preparer-les-competences-it-a-lhorizon-2035","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.turnover-it.com\/blog\/2025\/10\/30\/quelles-sont-les-priorites-des-dsi-pour-preparer-les-competences-it-a-lhorizon-2035\/","title":{"rendered":"Quelles sont les priorit\u00e9s des DSI pour pr\u00e9parer les comp\u00e9tences IT \u00e0 l\u2019horizon 2035 ?"},"content":{"rendered":"\n

Les technos \u00e9voluent. Les \u00e9quipes stagnent. Et pendant qu\u2019on d\u00e9bat encore du ROI de l\u2019IA, les profils capables de l\u2019exploiter r\u00e9ellement deviennent quasi inaccessibles. Les DSI lucides l\u2019ont compris : le vrai d\u00e9fi ne r\u00e9side pas dans les outils, mais dans la capacit\u00e9 \u00e0 fa\u00e7onner un vivier de comp\u00e9tences<\/strong> aussi agile que le syst\u00e8me d\u2019information qu\u2019il alimente. 2035 se pr\u00e9pare maintenant, ou pas du tout.<\/p>\n\n\n\n

Anticiper les transformations structurelles : un imp\u00e9ratif strat\u00e9gique<\/h2>\n\n\n
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Entre urgence op\u00e9rationnelle et strat\u00e9gie de survie : la double pression du DSI<\/h3>\n\n\n\n

Le DSI moderne oscille sur une ligne de cr\u00eate. <\/p>\n\n\n\n

D\u2019un c\u00f4t\u00e9, la direction g\u00e9n\u00e9rale exige des r\u00e9sultats tangibles : projets livr\u00e9s, ROI d\u00e9montr\u00e9, co\u00fbts ma\u00eetris\u00e9s<\/a>. De l\u2019autre, la transformation num\u00e9rique impose une anticipation \u00e0 dix ans, o\u00f9 la technologie et la ressource humaine deviennent indissociables.<\/p>\n\n\n\n

Force est de constater que l\u2019IT ne sert plus seulement l\u2019entreprise ; elle l\u2019incarne. Les infrastructures, les donn\u00e9es, la cybers\u00e9curit\u00e9, tout concourt \u00e0 faire du syst\u00e8me d\u2019information un noyau de r\u00e9silience<\/strong>, capable d\u2019absorber les chocs \u00e9conomiques, g\u00e9opolitiques ou r\u00e9glementaires.<\/p>\n\n\n\n

Pourtant, cette mutation engendre une tension structurelle : comment aligner la v\u00e9locit\u00e9 du court terme avec la construction lente des comp\u00e9tences <\/p>\n\n\n\n

Le Cigref<\/strong><\/a> \u00e9voque une r\u00e9ponse : abandonner la logique de plan fig\u00e9 (GPEC) au profit de d\u00e9marches plus dynamiques, comme la GEPP<\/strong> (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) ou le Strategic Workforce Planning<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Ces approches, it\u00e9ratives, alignent les trajectoires individuelles sur les cycles technologiques. Elles fluidifient la mobilit\u00e9 interne, anticipent les d\u00e9parts \u00e0 la retraite, identifient les poches de raret\u00e9 avant qu\u2019elles ne paralysent la production.<\/p>\n\n\n\n

Quand le temps se d\u00e9r\u00e8gle : g\u00e9rer l\u2019\u00e9clatement des rythmes de comp\u00e9tence<\/h3>\n\n\n\n

Le temps de la comp\u00e9tence ne s\u2019aligne plus sur celui de la technologie. Un langage, un framework<\/a>, une architecture\u2026 tout devient obsol\u00e8te avant m\u00eame d\u2019avoir atteint la maturit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Les cycles d\u2019apprentissage raccourcissent, les m\u00e9tiers se fragmentent, les r\u00e9f\u00e9rentiels RH peinent \u00e0 suivre.<\/p>\n\n\n\n

Parall\u00e8lement, l\u2019allongement des carri\u00e8res provoque une autre onde de choc. Quatre g\u00e9n\u00e9rations cohabitent d\u00e9sormais au sein des DSI : digital natives, experts historiques, reconvertis de la data et managers issus du legacy. <\/p>\n\n\n\n

Une richesse, certes, mais aussi une friction<\/strong>. Les postures, les rythmes, les modes d\u2019apprentissage divergent.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est la raison pour laquelle les directions IT amorcent des politiques de format<\/strong><\/a>i<\/a><\/strong>on<\/strong><\/a> \u00e0 vitesses multiples<\/strong>, capables d\u2019orchestrer l\u2019\u00e9volution simultan\u00e9e de profils aux horizons radicalement diff\u00e9rents.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019objectif : faire coexister la transmission lente du savoir tacite et la mont\u00e9e rapide en comp\u00e9tence sur les technologies \u00e9mergentes.<\/p>\n\n\n\n

Identifier et piloter les comp\u00e9tences critiques d\u2019ici 2035<\/h2>\n\n\n
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Les comp\u00e9tences qui feront encore la diff\u00e9rence demain<\/h3>\n\n\n\n

Les comp\u00e9tences critiques ne rel\u00e8vent plus du myst\u00e8re : elles sont d\u00e9j\u00e0 list\u00e9es, diss\u00e9qu\u00e9es, monitor\u00e9es par les grandes \u00e9tudes du Cigref et de Gartner<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Les DSI les plus vigilants les connaissent par c\u0153ur : l\u2019intelligence artificielle appliqu\u00e9e<\/a>, la cybers\u00e9curit\u00e9 avanc\u00e9e, l\u2019architecture hybride, le data engineering, la culture produit et la gouvernance des syst\u00e8mes complexes.<\/p>\n\n\n\n

Ces domaines forment le socle dur de la d\u00e9cennie \u00e0 venir. Mais leur ma\u00eetrise d\u00e9passe la technique : elle implique une compr\u00e9hension fine des enjeux \u00e9thiques, r\u00e9glementaires et humains.<\/p>\n\n\n\n

Comment g\u00e9rer la cohabitation homme\u2013IA ? Comment arbitrer entre automatisation et pr\u00e9servation du capital cognitif ? Ces questions red\u00e9finissent la notion m\u00eame d\u2019expertise IT.<\/p>\n\n\n

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Des profils augment\u00e9s, capables de traduire la complexit\u00e9<\/h3>\n\n\n\n

Le march\u00e9 ne r\u00e9clame plus seulement des experts, mais des traducteurs technologiques<\/strong>. Des individus capables d\u2019articuler la logique m\u00e9tier, la donn\u00e9e, la s\u00e9curit\u00e9 et le design d\u2019exp\u00e9rience.<\/p>\n\n\n\n

Ces profils hybrides \u2014 mi-techniciens, mi-strat\u00e8ges \u2014 deviennent le maillon fort des \u00e9quipes IT modernes.<\/p>\n\n\n\n

\u00c0 comp\u00e9tences \u00e9gales, un ing\u00e9nieur cloud capable d\u2019expliquer la valeur m\u00e9tier d\u2019un pipeline data vaut d\u00e9sormais plus qu\u2019un profil hyper-sp\u00e9cialis\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Les DSI le savent : la valeur de la technique se mesure dans sa capacit\u00e9 \u00e0 se raconter. Les soft skills<\/a> ne rel\u00e8vent donc plus du bonus RH ; elles repr\u00e9sentent un levier de performance op\u00e9rationnelle<\/strong>. Intelligence \u00e9motionnelle, leadership collaboratif, p\u00e9dagogie, vision produit : autant de qualit\u00e9s qui nourrissent la coh\u00e9sion d\u2019\u00e9quipes interg\u00e9n\u00e9rationnelles.<\/p>\n\n\n\n

Cartographier, ajuster, r\u00e9apprendre : le pilotage continu des comp\u00e9tences<\/h3>\n\n\n\n

Peu d\u2019entreprises disposent d\u2019une cartographie de comp\u00e9tences<\/strong> fiable \u00e0 dix ans.<\/p>\n\n\n\n

Et pourtant, cette visibilit\u00e9 conditionne la survie du capital humain IT. Le pilotage par la donn\u00e9e RH<\/strong> devient donc une discipline strat\u00e9gique : IA de d\u00e9tection des \u00e9carts, auto-positionnement dynamique, simulation de trajectoire\u2026 autant d\u2019outils qui permettent d\u2019ajuster en continu la capacit\u00e9 r\u00e9elle des \u00e9quipes aux ambitions de la DSI.<\/p>\n\n\n\n

Certaines directions pionni\u00e8res utilisent d\u00e9j\u00e0 des jumeaux num\u00e9riques de comp\u00e9tences<\/strong>, capables de mod\u00e9liser l\u2019\u00e9volution d\u2019un poste \u00e0 l\u2019\u00e9chelle du SI. D\u2019autres d\u00e9ploient des plateformes internes d\u2019auto-\u00e9valuation, aliment\u00e9es par les collaborateurs eux-m\u00eames, dans une logique de transparence et d\u2019appropriation.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est dans ce dialogue permanent entre la machine et le collectif que se construit la comp\u00e9tence de demain : fluide, tra\u00e7able, \u00e9volutive.<\/p>\n\n\n\n

R\u00e9inventer la politique RH : vers un syst\u00e8me d\u2019apprentissage en mouvement<\/h2>\n\n\n
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Upskilling, reskilling : le moteur invisible de la r\u00e9g\u00e9n\u00e9ration interne<\/h3>\n\n\n\n

Le DSI n\u2019a plus le luxe d\u2019attendre que les ressources humaines adaptent seules leurs outils.<\/p>\n\n\n\n

Upskilling et reskilling<\/strong><\/a> s\u2019imposent comme des r\u00e9ponses op\u00e9rationnelles \u00e0 la rar\u00e9faction des profils critiques, \u00e0 condition de les penser dans un cadre fluide, transversal<\/strong>, articul\u00e9 avec les m\u00e9tiers.<\/p>\n\n\n\n

Le d\u00e9silotage entre IT, RH et directions op\u00e9rationnelles<\/strong> n\u2019est plus une coquetterie strat\u00e9gique, mais une n\u00e9cessit\u00e9 fonctionnelle. C\u2019est la seule mani\u00e8re de convertir l\u2019exp\u00e9rience acquise \u2014 parfois sous-exploit\u00e9e \u2014 en comp\u00e9tence strat\u00e9gique, et de d\u00e9tecter les potentiels dormants avant qu\u2019ils ne se d\u00e9sengagent ou partent.<\/p>\n\n\n\n

Transmettre, mais dans les deux sens : le mentorat crois\u00e9 comme levier d\u2019\u00e9quilibre<\/h3>\n\n\n
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Chaque d\u00e9part non pr\u00e9par\u00e9 emporte avec lui un pan de savoir tacite. Et dans les services IT, ce savoir ne figure ni sur GitHub ni dans Confluence. Il se niche dans les habitudes, les scripts non document\u00e9s, les architectures informelles.<\/p>\n\n\n\n

Face \u00e0 l\u2019\u00e9rosion programm\u00e9e d\u2019une partie de son expertise historique, la DSI doit devenir organisatrice de la transmission<\/strong>. Le mentorat interg\u00e9n\u00e9rationnel, lorsqu\u2019il est bien orchestr\u00e9, devient un formidable levier de r\u00e9silience :<\/p>\n\n\n\n